Il rischio della gestione familiare

C’è un equivoco che continua a fare danni nel turismo italiano: pensare che, siccome si possiede una struttura ricettiva, allora la si possa anche gestire, come se l’albergo fosse un immobile con le camere, qualche servizio accessorio, una sala da riempire e un po’ di buona volontà familiare a fare da collante.

Purtroppo non è così.

L’albergo non è un fabbricato con dei letti è un’impresa complessa, un organismo economico, commerciale, organizzativo e territoriale e quando viene governato soltanto attraverso la percezione della proprietà, senza metodo, senza numeri e senza una vera lettura del mercato, il rischio non è solo quello di sbagliare gestione ma quello di compromettere un potenziale.

Negli ultimi anni mi è capitato spesso di incontrare famiglie proprietarie, o prossime a diventarlo, convinte di poter condurre una struttura ricettiva secondo logiche molto personali. Non parlo delle grandi famiglie alberghiere che hanno costruito nel tempo cultura dell’accoglienza, competenza, reputazione e continuità, quelle rappresentano, quando ben governate, una parte importante del patrimonio turistico italiano. Mi riferisco piuttosto a quelle realtà che arrivano all’albergo da esperienze marginali o laterali rispetto all’hôtellerie: case vacanze, immobili turistici, piccole gestioni familiari, attività non propriamente alberghiere oppure semplicemente investimenti immobiliari trasformati in progetti ricettivi.

Tutto legittimo, sia chiaro ma tra gestire una casa vacanza e governare un albergo esiste la stessa differenza che passa tra remare su un laghetto e condurre una nave in mare aperto.

L’ultimo episodio che mi è capitato è, da questo punto di vista, piuttosto emblematico: una struttura di prossima apertura, dotata di SPA, piscine, spazi verdi, palestra e camere, collocata in un territorio con interessanti potenzialità di sviluppo. Un prodotto che, almeno sulla carta, avrebbe potuto intercettare più segmenti di mercato: benessere, leisure, short break, soggiorni esperienziali, clientela corporate selezionata oltre a turismo motivazionale, piccoli eventi qualificati, pacchetti legati al territorio. Una struttura, insomma, che avrebbe potuto ambire a un posizionamento più ampio e più moderno.

Dopo un’analisi del contesto, dei servizi, dell’ubicazione e delle possibili direttrici commerciali ho presentato un progetto ambizioso, corredato da un forecast che ritenevo realistico e con una concreta possibilità di attuazione. Non un libro dei sogni, ma una rotta di sviluppo costruita su mercato, segmenti, pricing, canali, reputazione, servizi e identità territoriale.

E qui arriva il punto.

Alcuni componenti della famiglia proprietaria hanno sostanzialmente respinto quella visione perché la loro idea di sviluppo doveva concentrarsi quasi esclusivamente sulla banchettistica tradizionale: matrimoni, comunioni, cresime, ricorrenze familiari, cerimonie classiche. Ora, attenzione: la banchettistica non è un segmento minore, se gestita bene, può produrre fatturato, dare visibilità locale e contribuire all’equilibrio economico di una struttura ma, quando una struttura con SPA, piscine, palestra e camere viene pensata quasi esclusivamente come contenitore per ricevimenti, il problema non è la banchettistica, il problema è la miopia strategica. Perché una cosa è utilizzare il banqueting come uno dei segmenti di ricavo, altra cosa è trasformarlo nella rotta principale di navigazione, ignorando tutto ciò che la struttura e il territorio potrebbero esprimere.

È come acquistare un’orchestra e decidere di far suonare sempre e solo il tamburo!

Il gap è tutto qui: alcune famiglie proprietarie guardano l’albergo non per ciò che può diventare sul mercato ma per ciò che loro riescono a immaginare sulla base della propria esperienza e se la loro esperienza è limitata, laterale o non propriamente alberghiera, anche la visione diventa limitata.

Così la SPA viene considerata un abbellimento e non un driver commerciale, la piscina diventa un elemento scenografico e non una leva di posizionamento, la palestra è un servizio in più e le camere vengono arredate secondo il gusto personale e non in relazione alla loro funzionalità (target, comfort, redditività e percezione del cliente) mentre il territorio resta sullo sfondo, anziché diventare parte integrante della proposta. Il risultato è una struttura potenzialmente interessante ma priva di una vera architettura commerciale.

Molte proprietà confondono ancora il “fare albergo” con il “mettere a disposizione spazi” ma l’albergo non vive di spazi, vive di posizionamento, organizzazione, reputazione, servizio, distribuzione, marginalità e capacità di leggere la domanda.

La gestione alberghiera non si improvvisa, richiede competenze in revenue management, controllo di gestione, marketing, canali distributivi, gestione del personale, comunicazione, reputazione online, manutenzione programmata, acquisti, standard operativi, analisi dei costi e lettura dei flussi e chi pensa che basti “stare dietro alla struttura” non ha capito la complessità del settore.

Questo è uno dei problemi più delicati di molte imprese familiari nel turismo quando la proprietà si sente naturalmente legittimata a decidere tutto. Ed è comprensibile. L’investimento è loro, il rischio economico è loro, la struttura è loro ma essere proprietari non significa automaticamente essere manager. La proprietà dà indirizzo, valori, obiettivi e visione imprenditoriale mentre la gestione richiede metodo, competenza e capacità di esecuzione e quando questi due piani si confondono, l’albergo entra in una zona pericolosa perché le decisioni vengono prese sulla base delle sensazioni e quindi si investe dove piace alla famiglia e non dove serve al mercato.

Il cliente oggi confronta, valuta, recensisce e decide in pochi secondi e non è interessato alle convinzioni della proprietà ma alla promessa che la struttura gli fa e alla capacità di mantenerla e se quella promessa è confusa, il cliente passa oltre.

Il danno, però, non resta confinato dentro l’albergo, questo è un punto che considero centrale e che ho più volte evidenziato anche nei miei libri. L’albergo non è soltanto un’impresa privata è un hub territoriale, uno dei primi luoghi attraverso cui un ospite interpreta una destinazione. È un presidio di accoglienza, racconto, reputazione e relazione con il territorio. Quando un albergo viene gestito male non danneggia soltanto il proprio conto economico ma anche la percezione della destinazione. Un cliente che vive un’esperienza debole, disorganizzata o incoerente difficilmente separa il giudizio sulla struttura da quello sul luogo e non dirà soltanto “quell’albergo non mi è piaciuto” ma “in quella zona non mi sono trovato bene”.

Ed è qui che la gestione alberghiera diventa una responsabilità più ampia.

In molti territori minori, dove il turismo avrebbe bisogno di qualità, continuità e reputazione, una struttura ricettiva mal governata può rallentare anche il lavoro degli operatori più seri, può indebolire l’immagine complessiva ed è per questo che occorre dire con chiarezza: l’albergo non può essere affidato soltanto alla buona volontà familiare! La famiglia può essere una straordinaria risorsa ma solo quando accetta di professionalizzare la gestione e quando diventa autoreferenziale, rischia di diventare il primo limite dell’impresa.

Rivolgersi a professionisti non significa perdere il controllo della struttura ma evitare di disperdere valore e sottoporre le proprie intuizioni a una verifica tecnica al fine di trasformare un investimento immobiliare in un progetto turistico.

La domanda che ogni proprietà dovrebbe porsi prima di aprire, ristrutturare o rilanciare un albergo è molto semplice: vogliamo gestire ciò che abbiamo costruito secondo ciò che immaginiamo noi oppure secondo ciò che il mercato può realmente riconoscere, acquistare e premiare? Perché qui si decide tutto.

Un albergo può avere camere, SPA, piscina, palestra, ristorante, sale e spazi esterni ma quando manca una visione, resta un contenitore che non genera valore, quindi

la percezione familiare può essere un punto di partenza, certamente non può essere il piano industriale.

Oggi il turismo richiede competenze, lucidità, numeri e capacità di governo perché le strutture ricettive non possono più permettersi rotte tracciate al tavolo di famiglia, magari sulla base di ciò che “secondo noi funziona”. Serve ascoltare il mercato, leggere il territorio, costruire segmenti, formare il personale, controllare i margini, comunicare con coerenza e scegliere una direzione precisa perché il vero problema non è aprire un albergo ma sapere dove portarlo.